価格優位理論は、中小企業のニッチ戦略に理論的根拠を与える


ニッチ市場の見つけ方と価格戦略論の関係

中小企業が大手との価格競争に巻き込まれたら、体力勝負でひとたまりもないですよね。そうならないためにニッチ戦略をとるわけですが、このニッチ市場の選び方が今ひとつはっきりしないという悩みがあります。

でも、そもそもニッチ市場を選ぼうとするのは価格競争に巻き込まれたくないからだとしたら、価格戦略論から何か学べないのでしょうか?今日は、その疑問について検討してみましょう。

価格戦略論の中の価格優位理論は、顧客が認知する価値に見合った価格をどう獲得するかということと、競争市場で自社の利益を最大化する価格づけの方法の2点を議論しています。これらはニッチ戦略の構築でも検討すべき事項なので、期待が持てそうです。

価格優位戦略によれば、価格設定は次の3つのレベルを考慮して行われるべきだということです。

  1. 業界レベル
    • 所属する業界全体の価格水準がどうなっているか、その中で自社をどう位置付けるかを考える
  2. 製品・市場レベル
    • 対象とする市場セグメントの中で、価格を競合に対して適切に位置付ける
  3. 取引レベル
    • 顧客ごとの一件一件の取引で、適切な価格を設定する

この中で、最も価格競争に関係するのが、2の製品・市場レベルですので、その詳細をさらに検討することにします。

自社のバリュー・ポジションを理解する

製品・市場レベルでは、競合に対し自社の商品・サービスを適正に位置付けて最大の見返り(利益)が得られる価格を設定することを目指します。このためには、まず自社のポジションを理解する必要があります。

そもそも、商品・サービスが売れるためには、顧客がその商品・サービスに価値(バリュー)を認めてくれる必要があります。つまり、顧客が商品から受けとる便益とそれに対して支払う対価が釣り合っている必要があります。

バリューとは、顧客にとっての便益(認知便益)と顧客が支払っても良いと感じる対価(認知対価)のバランスに基づくものなのです。これらの関係を式で表すと、次のようになります。

バリュー = 認知便益 — 認知価格

認知便益が大きくなるか認知価格が小さくなれば、バリューが大きくなります。その分、顧客に買ってもらえる可能性が高まるというわけです。ただし、もっとバリューが大きい競合がいれば、顧客はそちらの方を向きます。

適切な価格付をして利益を最大化しようとするならば、まず競合と比較した自社のバリューの位置付け(バリュー・ポジション)を理解する必要があるのです。

バリュー・ポジションを理解するために利用できる道具が、図①に示すバリュー・マップです。(これをどう描くかは、後で議論します。)

バリュー・マップ

図上で認知便益と認知価格が等しい対角線を、価値均衡線と呼びます。

この均衡線より右下の領域にあるBは、線上の他の商品・サービスに比べてバリューが大きいので、どんどん売れる可能性があります。この領域をバリュー・プラス領域と呼びます。

反対に、Dはバリューが小さいので、このままでは売り上げ不振に落ちるはずです。この領域をバリュー・マイナス領域と呼びます。

価格戦略を考えるときに最初にやるべきことは、自社の商品・サービスがバリュー・マップ上の均衡線上、バリュー・プラス領域、バリュー・マイナス領域のどこに位置しているかを知ることなのです。

Bの売り上げや利益が無視できないくらい大きい場合、均衡線上のA、C、Eは何とかBに追いつこうとして、価格を下げたり、品質を上げるなどして便益を向上させたりして、バリューを増大させます。

この結果、バリュー均衡線は右下方にシフトとします。ということで、安定した市場では、自社及び競合他社の全てがバリュー均衡線上に乗っている状態となります。

さて、このバリュー・マップをどう描くかということについてです。

認知価格が調査可能なことは見当がつくでしょうが、認知便益が測れるのか疑問に思う人も多いでしょう。測定の困難さを理由にして、バリュー・マップの存在価値を否定する人も多いようです。

しかし、経験豊富なコンサルタントは、バリュー・マップの概念が以下に述べるような効用を与えてくれればそれで十分で、認知便益の測定の困難性は問題にならないということを知っています。

というのは、認知便益の測定には、代用的な方法が何通りも考えられるからです。一番簡単なのは、クライアントの経営者の意見を聞くことです。顧客の何人かに聞いて回るという方法も考えられます。

もちろん、これらの方法には精度が低いという問題が付いて回ります。しかし、精度が低くても、大局的な経営判断ができれば、バリュー・マップを描かない場合よりも数段事態が良くなり、経営者にとってはそれで十分だということが多いのです。

理論的精密さを要求してそれが得られなければ応用を断念するのか、精度が悪くても実用に耐えればそれで十分とするのか、どちらが正しいのかは自明でしょう。コンサルタントには、このような実践的な図太さが求められるのだということを、心得ておくべきなのです。

バリュー・マップを正しく描き直す

ところで、自社のバリュー・ポジションを把握することは、それほど簡単な仕事ではありません。このことを、ハイエンドなネットワーク・サーバーのメーカーであるアルファ・コンピュータの例で理解しましょう。(ここでは、価格優位戦略に載っている例を、そのまま転載します。)

アルファ社は、製造技術に優れ、高性能機を妥当な価格で提供できることが自慢でした。ところが、ある時から同社のシェアが顕著に減り始めました。

事態を把握するために、同社は社内の見識者に競合他社を含めたバリュー・マップを書かせました。それが図②-Aです。

この図では、アルファ社はバリュー・プラス領域にいます。ネットワーク・サーバーについては、何よりもプロセッサの処理速度と信頼性が重視されるからです。しかし、もしこの図が正しければ、シェアは増大することはあれ減少するはずはありません。

となると、認知価値の想定がおかしいことになります。この問題に気づいたマーケティング部門が、社内の思い込みを捨てて大々的な市場調査を実施しました。

その結果得られたことは、プロセッサ処理速度が重要なことには変わりはありませんでしたが、顧客はそれと同程度に技術サービスやシステムの信頼性なども重視するということでした。そして、後者の項目でのアルファ社の評価が低いということでした。

それをもとに書き直したバリュー・マップが図②-Bです。この図では、ライバルのキーコンプ社が、価格は少し高いものの信頼性に優れバリュー・プラス領域にいます。アルファ社は、逆にバリュー・マイナス領域にいます。

キーコンプ社がシェアを伸ばし、アルファ社がシェアを失うのは、当然の結果だったのです。

この結果を理解したアルファ社や技術サービスや信頼性を高める投資を行い、価格も少し高めることで、シェア奪回と利益向上を果たしたのです。

このように、バリュー・マップを描くときには、顧客が認知する価値を正確に認識している必要があります。競争市場で負けている理由がわからないときは、認知便益を正しく認識していないと理解すべきなのです。

顧客便益の認識

バリューの変化を管理する

バリュー・マップ上での各社の位置は固定ではなく、時間の経過とともに変化していきます。製品の品質向上、生産効率の改善による価格低減などで、バリューが変化するからです。

この時のバリューの変化の管理方法の巧拙が利益に大きく影響します。 このことを、例で考えてみましょう。

今、図③のように4社が価値均衡線上にいます。そのうちのB社が旧製品よりも耐久性に優れ、保証条件も改善された新製品を開発しました。

それを旧製品と同じ価格で市場に出すことを決めたとすると、何が起こるでしょうか?

B社の製品のバリューが大きくなるので、当然シェアが拡大します。一方で、各社が価値均衡線上にいるような安定市場では、新製品が出ても市場そのものの規模は拡大しません。ですから、B社のシェアが拡大すれば、他社のシェアは減少します。

すると、他社は自社製品の品質改善を試みるか、その能力がない他社は値下げで対抗します。そうなると、図③-Bのような新たな均衡線で安定することになります。

顧客にとっては、品質が良くなるか価格が下がるので、非常に好ましい状態です。しかし、売り手の方から見ると逆の事態となります。

B社のシェアは思ったほど拡大せず、元と同じくらいに戻ります。結局、品質を上げたにもかかわらず元が取れないか、値下げで利益が減少するかのいずれかになります。

業界全体で見ると、誰もが損をする状態となるのです。

では、B社がもっとうまくやる方法はあったのでしょうか?それは、バリュー均衡線上を右上に移動することです。

認知便益が向上したのですから、その分価格もあげれば、バリューは変化しません。そうすれば、競合他社は対抗してきません。B社のシェアは同じままで、価格を上げた分だけ利益が上がるのです。

バリュー変化の管理

顧客分布を理解してバリューを決める

これまでの議論は、顧客の分布を考慮していませんでした。しかし実際は、顧客分布を考慮した価格戦略が必要です。

たとえば、図④に示される縦方向の棒の高さが、そのバリューに反応する顧客の数だとしましょう。

ここで、Aがシェアの拡大を狙って、便益の向上と価格の引き下げを図ったとします。この時、Aが獲得可な顧客の範囲は図④-Aに示されるようになり、かなり増大します。ただし、これまで手付かずだった上方の需要は獲得できるが、下方の顧客層は他社が対象顧客としているので当然反撃がある、などのことを想定しなければなりません。

他方、図④-Bのような状態で、Bがシェア拡大を狙って価格を下げた場合はどうなるでしょうか?この場合は、獲得可能な顧客の数は全く増えません。Bは価格を下げた分だけ減収となるのです。

このように、価値均衡線上のどこにどれだけの数の顧客が存在するかを把握していないと、バリュー変更政策の効果を見誤ることになるのです。

顧客分布を理解した価格戦略

もう一つ注意すべきことは、ある商品を買っても良いと買い手が考える価格にはある程度幅がある、ということです。これを無感度ゾーンと呼びます。

たとえば。図⑤のBの場合のように便益を右方向に上げたとしても、それが小幅な時は顧客は変化に気づきません。無感度ゾーンを超えるような思い切った便益向上でない限り、その努力は無駄に終わるのです。

同様に、図の上方向に少し価格を上げたとしても、その上昇が無感度ゾーンにとどまる限り、顧客は気づきません。このような機会を見つけたら、企業はためらうことなく価格を上げるべきなのです。

無感度ゾーン

中小企業のニッチ戦略への応用

以上のことを理解すれば、中小企業のニッチ戦略は次のことを目指していることがわかります。

  • バリュー均衡線上で、競合他社がカバーしているバリューからかなり孤立している顧客層を見つけ、その層が求めるバリューを提供する
  • その顧客層の無感度ゾーンを見つけ、その分だけ価格を向上させる

ただし、ここで重要なことがあります。それは、認知便益をどう設定するかです。

大手が認識しているのと同じ認知便益でバリュー・マップを描いたのなら、大手にカバーされずに残っている顧客層は、大手が興味を持たないごく小さなものである可能性が高いです。さらに、その層の大きさに大手が興味を示したら、その層に向いた便益を大手が提供することは難しくありません。つまり、大手との競争に陥り、市場から追い出されかねません。

したがって、上述のアルファ社のケースとは逆に、大手が見逃している顧客便益は何かを集中して考える必要があります。

成功しているニッチ戦略では、自社に有利な顧客便益を発見し、それをうまく顧客にアピールしています。

たとえば、図⑥に示すように、成城石井は高額所得者の家庭に対し、海外駐在時に親しんだ食材を提供したり、接待に疲れた重役にあっさりとした地方のこだわり食品を提供したりして、価格を上げることに成功しています。

また、通販生活は環境意識の高い顧客層を発見し、ドイツのミーレ社の洗濯機のような高額だが長持ちする商品の販売を行なっています。

このように、価格優位戦略の理論は、これまで勘で行われてきたニッチ戦略に理論的根拠を与えるものとなっているのです。

ニッチ戦略と価格優位理論

まとめ

  • 中小企業のニッチ戦略構築では、ニッチ市場の選び方がはっきりしないという悩みがある。しかし、そもそもの大手との価格競争を避けるというニッチ戦略の動機に帰れば、価格理論の中で競争戦略を議論している競争優位理論が参考になりそうなことがわかる
  • 価格優位理論での検討事項は、ニッチ戦略でも検討すべき次の2つの要素からなるので、中小企業相手のコンサルタントは、その要点を理解しておくべきである
    • 顧客に認知させた便益と対価として得る価格とをどうバランスさせて顧客にバリュー(バリュー = 便益 — 価格)を感じてもらい利益を最大化するかという、対顧客視点
    • 競合他社のバリューとの比較の上でいかにシェアと利益を最大化させるかの、対競合視点
  • 価格優位戦略には、業界レベル、製品・市場レベル、取引レベルの3つのレベルがあるが、ニッチ戦略構築のためにはその中でも製品・市場レベルが重要である。具体的には、価格優位確立のために次の4つを検討する
    • 自社のバリュー・ポジションを理解する
    • バリュー・マップを正しく描きなおす
    • バリューの変化を管理する
    • 顧客分布を理解してバリューを決める
  • 以上を理解すれば、中小企業のニッチ戦略は、バリューマップ上で大手が興味を持たない孤立した顧客分布を見つけることに相当することが分かる