買い物の楽しさを提供して成功するアンチ・チェーンストア経営


チェーンストアとは何だったか?その功罪とは?

チェーンストア業界が不振だと言われて久しいです。地方の駅前のスーパーや郊外の大型ショッピングセンターの撤退で、地元民が買い物に不自由しているという話をよく聞きます。

その一方で、同じチェーン展開しているにもかかわらず、元気な企業も少数ながら存在します。この差は、なぜ生じるのでしょうか?

一般のチェーンストアは、幅広い品揃えを安値で提供して大成功してきました。高度成長時代の家庭の旺盛な消費欲求を満たしてきたからです。

その経営原理は、本部主導で規模の経済を享受することにあります。本部に権限とノウハウを集中させるのです。

本部が仕入れを一括すれば、バイイングパワーが強化され、仕入価格を低減できます。また、本部スタッフを強化して、出店場所の選定、店舗設計、店舗運営マニュアルの整備、などの専門家的技能を発揮させれば、全体の運営コストが下げられます。

店舗の側は、出店エリアの地域性を多少加味しながらも、本部からの指示の効率的な実行に専念することになります。

この方式で店舗数を増やしていけば増やすほど、利益が増えていくという仕組みです。

この方法で実現された、それまでの地元商店街には見られない多様な品揃えと低価格が、消費者に支持された訳です。

ところが、時代が変わり消費者の欲求が一通り満たされると、この仕組みを支える歯車が逆転しはじめました。どの店舗に行っても同じような品揃えであることが、消費者に飽きられたのです。

一番の変化は、消費者の財布に占める生活必需品のウェイトが低くなってきたことです。具体的には、次のような消費行動が見られるようになりました。

  • 生活必需品の品質の差が小さくなってきたことと、ディスカウントストアの台頭も相まって、消費者は生活必需品に関しては価格でのみ購買判断をする
  • ウェイトが高まってきた余裕のある支出をする場合は、同じような品揃えの店ではなく、少しでも面白味のある店に出かける

この結果、品揃えや価格に特段の特徴がないチェーンストアに対する需要が大きく減ってきたのです。ところが、本部主導の多店舗展開の仕組みは、この変化にうまく対応できません。

これが、チェーンストア衰退の原因です。

その一方で、チェーンストアのあおりを受けて、個人商店がどんどん潰れてきました。その結果、消費者の求める個性的な品揃えをする店が少なく、消費者がフラストレーションを感じている、という状況があります。

その間隙を縫うようにして、面白さの提供で業績を拡大してきているチェーンが存在します。その代表例が、ドン・キホーテ、角上魚類、ラッキーピエロ、などです。

これらの企業は、チェーン展開しているにもかかわらず成功しています。旧来のチェーンストの本部主導の運営を破壊するアンチ・チェーンストア経営をすることにより、消費者に面白さを提供しているからです。

その具体的方法を分析してみましょう。

若者を楽しませ成功したドン・キホーテ

ドン・キホーテは、「驚安の殿堂」と銘打っているように、通常のチェーンストアでは見られない珍しい商品(その多くはスポット商品)を驚異的な安値で提供することで、名を馳せました。「珍しさ、安さ」が消費者(特に若者)を楽しませ、大きく成長してきたのです。

若者に受ける商品に絞った品揃え自体が、標準品をマスに届ける通常のチェーンストアの常識を破壊しています。その一方で、仕入れや多店舗展開というチェーンストアの利点も、しっかり活かしています。

この破壊と利点の活用は、単なる思いつきでは実現できません。実際は、長い時間の試行錯誤を通して出来上がったものですが、後づけで見ると、「顧客を絞って楽しませる新たなチェーンストア」という業態の開発に成功していることがわかります。

この業態を仮に「アンチ・チェーンストア」と名付け、その内容が既存のチェーンストアとどう違うかを分析して見ましょう。

まず、上述の様に品揃えが違います。通常のチェーンストアがナショナルブランド中心の定番商品をフルラインで並べるのに対し、ドン・キホーテは品揃えの「変化」を売ります。その時々のスポット品で楽しさを売るので、一つのカテゴリの商品が揃っているかどうかは気にしないのです。

この楽しさを売るためには、商品の陳列方法の工夫も必要です。それを実現するのが圧縮陳列とPOPです。

商品が所狭しと、うず高く積まれています。顧客はジャングルの様な中を歩き回り、普段目にしないOEM商品についてのウンチクを書いたPOPを見て、欲しい商品を探し当てます。その過程そのものが、買い物の楽しさを産むのです。

圧縮陳列で楽しさを実現するために、ドン・キホーテは、店舗への徹底した権限移譲を行なっています。仕入、価格決定、売り場構成、陳列などを、若者の嗜好を理解した若手社員に任せるのです。

さらに各店舗・売り場ごとの業績を社内公開し、社員を競争させます。頻繁な昇格・降格ありの実力主義を導入し、社員がゲーム感覚で仕事を楽しむようにしているのです。決められた手順をマニュアル通り行うチェーンストアとは、正反対の店舗運営です。

ただし、スポット品の仕入れなどは専門的知識が必要なので、これは本部が行います。本部に商品カテゴリごとの仕入れ担当部門を設置し、各店舗がそこから仕入れる、というマトリクス経営を行っています。

ドン・キホーテは、成長原理も既存チェーンとは異なっています。

通常のチェーンストアはマスを狙っているので、成長するためには規模を拡大するしかありません。その拡大が限度を超えると、どこにでも似たような店があることになり、顧客に飽きられるのです。

それに対し、ドン・キホーテは顧客層毎の楽しみの追求を徹底します。若者向けのドン・キホーテの市場が飽和してきたら、ファミリー向けのMEGAドンキを開発するというように、新たな業態を開発するのです。

「顧客の楽しさ」を追求しているうちに従来のチェーンストアの常識を破壊することになり、その結果ドン・キホーテは成功してきたのです。

昔ながらの魚屋をチェーン化した角上魚類

新潟の寺泊町の本店を中心に関東・長野に22店舗を展開する角上魚類は、昔ながらの魚屋の再現で強い支持を集めています。

ここで、「昔ながら」というのはプロの職人が対面で販売するということを指しています。店舗の規模そのものは、昔とは比べもののない大型店舗です。

この企業も、既存のチェーンストアの常識を破壊して成功しています。破壊の背後にある視点は、規模の経済を追うことは消費者の利益とならないということです。

もともと、港に上がる魚は種々雑多で、量も日によって大きく変動します。それを受けて、産地ではいろいろな魚の食べ方、調理法が存在します。それが日本の食の本来の姿です。

ところが、全国に標準的な品揃えの店舗を展開するチェーンストアは、それでは仕入れに困ります。対策として、大量に獲れる鯖、秋刀魚、イワシなどの大衆魚のみを集中して取り扱い、その他の品種は排除します。

その結果、スーパーの陳列はいつ見ても代わり映えしない切り身だけが並ぶものとなり、魚に関する日本の食文化が失われていきました。店に並べるまで日数もかかるため、品質も落ち、魚嫌いの子供を増やすことにもなりました。

地方出身者が東京にきて「東京の魚は食べられない」と言うのを、聞いたことのある人も多いでしょう。それほど、スーパーの魚の品質には問題があるのです。

角上魚類は、この問題を打破しようと、本拠地の寺泊から魚をその日のうちに店に直送し、その場で加工して提供することを考えました。新鮮な魚を市価の2-3割安で提供するのです。(品揃えで足らない分は、築地などで補充仕入れをします。)

さらに、プロの職人が対面で珍しい魚の食べ方を教えてくれ、頼めば一尾からでも望む形に捌いてくれます。顧客の食卓が豊かになり、魚嫌いが治った子供も多いということです。

角上魚類は、このように品質の良い魚を安値で手間暇かけて売ることで、人気を博し売り上げを増やしています。

現地の市場しか通さないので、価格を安くしても元が取れます。さらに、職人が売れ行きを見張っていて、寿司などに加工することにより、廃棄率を0.05%という驚異的な低さに抑えて、高い利益率をあげています。

ただし寺泊で獲れる量に限りがあり、しかも直送なので遠くまでは運べません。必然的に出店できる数には限りがあります。

同様に養成できる職人の数にも限りがあります。規模の経済を捨てることで初めて可能になるビジネス・モデルなのです。

実際、角上魚類は現在の22店舗以上に増やさないことを決め、既存の顧客へのサービスを向上させることに徹底しています。出店を待ち望む他のエリアの住民には残念なことですが。

函館の地域住民に愛されるラッキーピエロ

ラッキーピエロは、函館地区に17店舗を出店している、ハンバーガー・チェーンです。函館では大手を圧倒する地域一番のチェーンです。

ラッキーピエロも、最初から規模の経済を捨てています。出店を函館エリアに限定し、地域の住民に愛される存在になることを目指して成功しているのです。

まず、顧客に驚きを与え楽しんでもらおうとお肉の量が2倍のハンバーガーを売り出し、話題になりました。次に、客数の少ない地方での来店頻度を上げるために、地元客のあらゆる来店動機に応えるための100種類を超えるフード・メニューを用意しました。

メニューは作り置きをせず、その場で手作りです。さらに、食材は地産地食をモットーに地元の安心なものを優先して使っており、地元経済に貢献しつつ顧客の地元愛を高めています。

また、お店の作りそのものを楽しんでもらおうと、店ごとに異なるテーマ(クリスマス館、ハンバーガー歴史館、など)の造作にしています。

さらに、店員は人柄重視で地元のお母さんを集め、器用ではないが暖かいもてなしをすることを重視しています。長年通ってくれる常連客への割引制度など会員制度も充実させています。

このように、これでもかというくらいの手間暇かけたサービスと原価率の高いフードで、利益率は低いが回転率を高める戦略をとり、業績をあげているのです。

アンチ・チェーンストア経営の比較

中小企業が参考にすべきアンチ・チェーンストア経営のポイント

これらのアンチ・チェーンストア経営から中小企業が学べることは、何でしょうか?

それは、本部主導の規模の経済を捨て、店舗の力で「モノ」ではなく(ドン・キホーテ創業者の安田氏の言う)「流通」を売るべきだということです。モノの品質が良いことは当然ですが、それに加えて「買い物の楽しさ」を売ることに手間暇をかけるべきなのです。

これであれば、経営資源の乏しい中小企業にも真似ができます。ここで各社の店舗が提供する買い物の楽しさとは、次のものです。

  • ドン・キホーテ:他所にない思わぬ商品と独自の陳列
  • 角上各類:新鮮な地物の魚の取り揃えとその味わい方の解説
  • ラッキーピエロ:常連客に対する手厚いサービス

この楽しさをもとに圧倒的な集客数を獲得すれば、薄利でも回転率を高めることにより利益を上げられのです。また、その独自のサービスから次のような利益の上げ方が見えてくるので、その工夫も参考にすべきです。

  • ドン・キホーテ:高い粗利のスポット品の仕入れ
  • 角上魚類:驚異的に低い廃棄率
  • ラッキーピエロ:食材の共通化

まとめ

  • チェーンストアが低迷していると言われて久しいが、その理由は本部主導の標準的・画一的な品揃えが飽きられ、規模の経済が働かなくなってきたことにある
  • これとは反対に、少数ながら「買い物の楽しさ」を提供して成功しているチェーンが存在する。その成功理由は、これまでのチェーンストアの常識を破壊するアンチ・チェーンストア経営を行っていることにある
  • アンチ・チェーンストア経営は、本部主導のモノ売りで規模の経済を追求することをやめ、店舗で手間暇をかけて顧客の買い物の楽しさを実現することに主眼を置く。具体的には、無名の商品の良さを丁寧に説明する、対面で顧客の個別要望に応じる、常連客を手厚くもてなす、などのことをする。
  • 買い物の楽しさで圧倒的な集客を実現すれば、薄利でも回転率の向上で十分な利益が出る。また手間暇をかけることで、独自の利益向上策(粗利の高い商品の仕入れ、廃棄率の低下、材料の共通化、など)も見えてきて、それも業績に貢献する
  • 経営資源に乏しい中小企業は、このようなアンチ規模の経済の施策にこそ学ぶべきである