カイゼンが教える業績向上の鉄則: 自発性創出のカギは、社員行動の結果管理ではなく「標準」のプロセス管理


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社員を自発的に業績向上に取り組ませるには?

企業の運営労力は、95%の定常業務の実行と5%の将来に向けた戦略的な改革から成ると言われています。

5%の改革の成否には、トップの先見力がものを言います。これを支援する方法については、数多くの戦略本が書かれています。たとえば、戦略的バランスト・スコアカードは、この改革をいかにうまく行うかを工夫するための道具として提案されたものです。

もう一方の95%の業務をいかに効率よく実行して当面の業績を上げるかについては、常識的な解決策として挙げられているのはボトムアップで社員が自発的に業績向上の工夫をし続けてくれるということです。これには誰も異論はないでしょう。

でも、それが簡単であれば、世間に業績を上げている企業ばかりになるはずです。それが難しいので専門家のアドバイスが欲しいところです。

しかし、具体的なアドバイスとして個別の施策(在庫削減など)について論じた本は数多くあるものの、広く適用できる方法論を示す総論が見当たらないのが実態です。

総論的なものがあるとすれば組織論の世界で「学習する組織」などを論じたものとなりますが、これらは長期的な効果を狙う漢方薬的なものです。経営者としてはもう少し即効性があるものが欲しいところです。

この、「言うは易し、行うは難し」の社員に自発性を発揮させるための方法を、例をもとにもう少し掘り下げて考えてみることにしましょう。

属人営業からプロセス営業への脱却がなぜうまく進まないのか?

最近、属人営業ではまずいのでプロセス営業へ脱却すべきだ、その具体的方法としてセールスフォースなどの仕組みを導入すべきだ、と言う話をよく聞きます。

属人営業で起こっている問題は次の2つです。

  • 営業のやり方が個人個人で違うので、大型案件などでの協働作業が難しい。また、配置転換などでの引き継ぎがうまくいかないので、組織としての力が発揮できない
  • 営業の進捗が個人任せなので、営業の評価は売り上げなどの結果で行わざるを得ない。業績目標が達成できるかどうかが期末になるまで分からず、未達の際に事前に効果的な手が打てない

要するに、営業が対顧客との関係で何をしているかがブラックボックス化しているのです。

この問題を解決するための考え方は、営業にも売り上げ確保に至るまでにはプロセスがあるはずで、そのプロセスを管理すれば結果管理から脱却できる、というものです。この考え方に基づいて、次のようなことが言われています。

「業務には様々なプロセスがあります。例えば、営業なら、アポ取り→引き合い→見積もり→内示→契約→納品→入金。このプロセスを積み上げた結果が売上げです。プロセス管理では、まずそれぞれのプロセスを細分化し、改善点を見つけていきます。業務全体を漠然と見渡していても、問題点がどこにあるか気づきにくいものですが、こうすることで即効力のある解決策が得られるのです。」

さらに、この詳細化したプロセスの各ステップで、アポ取り件数、見積もり件数、内示件数、契約件数などを管理すれば、早期にどこで問題が起こっているかが発見でき、部下に改善を指示できると書いてあります。営業がホワイトボックス化すると言う訳です。

確かにこのようにすれば、売上額だけを見ているよりは問題の早期発見ができるようになります。売上額をアポ取り件数などの先行指標に分解して「見える化」したからです。

でもこれだけでは問題の早期発見ができただけで、解決はしません。例えば次のような問題が頻発します。

  • 「システムに入力はしてくれて見える化できたのは良いが、アポ取り件数に比べて見積もり件数の下落が大きく、一向に改善できない」

このことが意味するのは、売り上げ達成に至るまでの見える化は進んだものの、プロセスの各ステップの実行方法は何も変わっていないということです。

ステップの実行方法は依然として営業個人に任されていてブラックボックスのままです。プロセス管理と呼ばれているものの、分解しただけで、今までの結果管理と本質は何も変わっていないのです。

個々の営業の方から見れば、「アポを取れ」などと今までより細かく行動を管理されるだけで、その具体的方法についての支援はなんら得られません。管理される負担が増すだけで、やらされ感が強くなる一方です。

このような行動管理では、社員のボトムアップの自発性を期待するどころではありません。どうすれば良いでしょうか?

イノベーションとカイゼンの違いを理解する

この問題を解決するためには、「業績の改善方法」の見方そのものを変える必要があります。すなわち、イノベーションとカイゼンの違いを理解する必要があるのです。

もともと英語で書かれ、のちに日本語に訳された有名な今井正明著「KAIZEN」という本に、このことが説明されています。

  • 仕事は2つの主たる要素から成り立っている。維持と現状打破である。
  • 維持は、現行の技術上、管理上、操業上の水準を維持することを狙いとする活動を指すのに対し、現状打破はそれら現行水準の向上を狙いとする活動を指している
  • 経営者の主な仕事は、その維持機能に基づいて全社員が所定の標準を遵守できるように、取り計らうことである
  • 現状打破は、カイゼンとイノベーションとに分けることができる
  • カイゼンは不断の努力の結果として、現状に小さな改善が積み上げられていくことを示している。カイゼンは継続的なプロセスであり、組織内のすべての人がかかわり合うものなので、すべての立場の人がカイゼンの何らかの側面に関係する
  • 他方、イノベーションは、大規模投資により、新技術もしくは新設備を導入した結果として、現状に思い切った改革が加えられることを表している(冒頭の5%の戦略的改革はこちらに該当している)
  • 経営者の役割は、日本では以下の文章に集約される。「標準を設定し、維持し、そしてカイゼンする(標準を高める)こと」
  • ほとんどの欧米企業では、カイゼン概念がまったく存在しないか、あったとしても極きわめて希薄である。欧米流の経営には、カイゼン努力を評価する社内制度が欠落している
  • 欧米において使われるインプルーブメント(改善)という英語は、しばしば設備の改善を意味しており、人間的要素を除外している。対照的に、カイゼンは包括的であり、万人の活動のあらゆる側面に適用できる
  • カイゼンの重要な側面の一つは、過程(プロセス)の重視である。カイゼンが過程指向の考え方を生み、過程指向の改善努力を指示、承認する管理システムを作り出した。カイゼンは人間指向であり、人間の努力に狙いを置く
  • これは、人々の業績を厳密に結果で判断し、そのためになされた努力は評価しない欧米式慣行とは鋭い対照をなしている
  • 結果指向では、マネージャーはアメとムチで成果(販売額など)を管理する。プロセス指向では、マネージャーは過程の改善を狙いとして、改善努力(新規顧客開拓に使った時間など)を励まし、支持する

これらをまとめると、図のようになります。

すなわち、定常業務での業績向上を図るには、次に示すようにカイゼンのパラダイムに則る必要があるのです

  • ボトムアップで継続的に業績を向上させるためには、欧米にはないカイゼンという発想に立つ必要がある
  • ここで、カイゼンとは「標準を設定し、維持し、そしてカイゼンする(標準を高める)こと」を指す
  • 「標準」とは、物事を行う時のよりどころとなる、そこに達すべき手本、模範である
  • 標準に達するためにレベルを高めることができるのは、プロセスであり、その結果ではない。したがって、カイゼンでは結果中心ではなくプロセス中心に考え方を転換し、プロセス評価を重視すべきである
  • また、標準はカイゼンの進捗度が測りやすいものであることが望ましい。たとえば、プロセスの結果も「見積もり依頼が取れたか否か」という0、1の「行動結果」ではなく、カイゼン努力の成果が測れる顧客の反応の様子などのような「状態」であれば、動機づけになる

つまり、営業プロセスを細分化するだけのイノベーションは不適切で、到達すべき「標準」がイメージしやすい営業プロセスを導入し。そこへのカイゼンをプロセス指向で支援すべきなのです。「標準」が共有されていれば、マネージャーが一緒に改善策を考えることも容易になりますし、カイゼン度合いが明確で動機付けられます。

カイゼンに向いた営業プロセスの例:SPIN営業術

このような目的にあった営業改善の方法の一つに、ニール・ラッカムのSPIN営業術があります。

ラッカムは、営業の世界で初めて大型商談は小型商談とは根本的に性質が違うので、それまで営業の常識とされていたものの多くが通じないと主張して物議を醸しました。しかし、今では彼が説く見込客との関係づくりの方法は多くの大企業で受け入れられています。

彼は、大型商談は次の4つの段階から成るとしています。

  • 予備段階:商談のはじめの「ウォーミングアップ」
  • 調査段階:事実や情報、ニーズを見つけ出す
  • 解決能力を示す段階:あなたの商品の価値を示す
  • 約束を取り付ける段階:商談を先に進めるための同意を得る

そして、一番大事な調査段階で、次の4つの質問SPINを順に使用すべきであると説いています。

  1. 状況質問:事実や背景、顧客の現在のプロジェクトなどを知るための質問。ただし、この質問をしすぎると見込み客をうんざりさせるので、必要最小限に止める
  2. 問題質問:顧客の抱える問題や支障、不満などについての質問。この質問は、大型商談ではそれほど効力がない
  3. 示唆質問:顧客が抱える問題が引き起こす結果や影響について尋ねる質問。成功に終わる商談ではたいてい、この示唆質問の頻度が高い。影響の重大性を大きくするほど、見込み客はあなたが示す商品の価値を認めるようになるので、大型商談ではとくに、この質問ができるかどうかが重要なスキルとなる
  4. 解決質問:見込み客自身に、あなたの商品に見出す価値や有効性、有益さを認めさせる質問。示唆質問と同じく、大型商談の成功に深く結びついている

その上で、この本では次のような実例を通して、示唆質問や解決質問の作り方を教えています。

  • 示唆質問の例: 「機械の使いづらさのせいで、訓練したオペレータの入れ替わりが早いということですが、訓練のコストにどれくらいかかっているのでしょうか?」
  • 解決質問の例: 「一番の問題は技術試験に使う素材の棄却率が高いということですね。では、棄却率を減らしてくれるものなら何でも興味がおありなのですか?」

この結果、SPIN営業術では「標準」(見込み客との関係構築の各段階のイメージとそこへ到達するための質問方法)が明確となり、質問回数や質問時の応答結果の記録を取ることなどで、プロセス評価が実行できます。

実際、ラッカムは本の終わりで「理論を実践に移すコツ」という章を設け、”本気でスキルを習得したいのなら”次の4つのルールを守るべきだと、カイゼン風のことを説いています。(さらに、ラッカムの発言は上述のKAIZENでも引用されており、その考え方は今井氏と相通ずるところがあるようです。)

  • 第1のルール:練習は「一度にひとつ」
  • 第2のルール:少なくとも3回は試してみる
  • 第3のルール:質よりも量
  • 第4のルール:練習は安全な状況で

このように、カイゼンの本質を理解してそれ向きのプロセスを導入すれば、社員の自発性を喚起した継続的業績向上が図れるのです。

職場に自律的カイゼンを埋め込む方法論:トヨタの改善のカタ

上述のSPIN営業術の適用例は、プロセス管理を導入してマネージャーと営業が協働してレベルを高め合うことをすれば、カイゼンとみなせるものになります。しかし、SPINの考え方そのものは職場にトップダウンで持ち込まざるを得ません。

その意味で、マネージャーや営業は受け身です。職場が自律的に業績向上を図っていることにはなりません。

また、個別ケースでの改善方法を述べたもので、他の業務へ応用する方法は何も示してくれません。コンサルタントとしては、一つの事例で学んだ経験を他に応用できるカイゼンの方法論が欲しいところです。

しかし、冒頭で述べたように現場の改善について述べた方法は考え方と実例を示したものがほとんどで、その間の方法論を述べたものが存在しませんでした。ところが、最近その隙間を埋める本が和訳されました。

それがマイク・ローザーが書いた「トヨタのカタ」です。これはコンサルタントの必読書ともいうべきものなので、その概要を紹介しておきます。

トヨタの製造現場には継続的改善のためのルーチンが存在し、それを現場の監督者に教え込み、日々実行させています。ローザーは、これを「改善のカタ」と呼び、図に示すように定式化しました。

そのカタは、以下の手順で実行されます。

  1. 職場全体に会社のビジョンを共有し浸透させる。トヨタではこれをコンパスになぞらえて”真北”と読んでいます。(トヨタの生産のビジョンは、「不良ゼロ、付加価値率100%、1個流し、社員の雇用保障」です。)
  2. 現状を把握し、ビジョンに向かって進むための問題点を整理する
  3. ビジョンは一気には実現できないので、現状からビジョンに向けて一歩前進する「次のターゲット状態」を設定する(ターゲット状態は、現在の工程の能力を少しだけ超えたところに設定する)
  4. 日々の職場でターゲット状態の実現を実現を試みる。そうすると問題に遭遇するので、それを理解して克服する。これを繰り返しているうちに、いつしかターゲット状態に到達できる。その時には、3に戻る。

ここでターゲットとターゲット状態の違いを認識することが重要です。ターゲットとは結果であり、ターゲット状態とは、望ましい結果を達成するために必要な方法(パターン)で工程が動いている状態を指したものです。

「タクトタイムで作る」、「1個流し生産」、「平準化」、「カンバンによる引き取り生産」などはすべてターゲット状態を表した例です。

SPINの例で考えると、「SPIN質問を繰り返すことにより顧客に購買の必要性を理解させる」というのがターゲット状態に相当することになります。改善のカタの考え方自体は難しくないので、それを教えた上でSPINを導入すれば、営業の自発的な協力が高まるでしょう。

ただし、この場合のターゲット状態は外部から持ち込まれた一つだけで、それが現場の人間によって次の状態に更新されることはありません。それに比べてトヨタが凄いのは、現場の監督者自身が問題(ターゲット状態)を設定し、自分で解決(ターゲット状態を実現)できることです。

トヨタには、監督者にこの能力を身につけさせるために上位者が監督者をコーチングする仕組みが存在します。ローザーはそれを「コーチングのカタ」と読んでいますが、詳しくはローザーの本を参照ください。

まとめ

  • 企業の運営労力の95%は定常業務の実行に当てられ、5%が戦略的改革に当てられる。後者の方法を論じた戦略本は数多く存在するが、前者の効率向上法を論じた文献はあまり見かけない
  • 実は、前者で参考にすべき方法論は、日本発のカイゼンである。ここでカイゼンとは、「標準を設定し、維持し、そしてカイゼンする(標準を高める)こと」を指す
  • 営業改革などの改革の多くが根付かないのは、それらが一気に大きな改革を図るイノベーションの発想に基づいているからである。そして、イノベーション型の改革は結果管理に偏りがちだという問題を抱えている
  • 改革を根付かせるためには、イノベーションからカイゼンへ発想を転換し、プロセス評価を重視する必要がある
  • カイゼンを成功させるために重要なのは「標準」の設定とその共有である。したがって、改善のために導入するプロセスは「標準」をイメージしやすいものである必要がある
  • そして、社員の自発性を発揮させて定常業務の業績向上を実現するためには、社員の行動結果の管理から「標準」の実現に向けたプロセス管理への発想の転換が必須である
  • トヨタでは、「改善のカタ」と呼ばれる現場の監督者が自発的・継続的にカイゼンを行う仕組みが確立されている。その仕組みは、コンサルタントに様々な場で改善を実施する方法についての示唆を与える(「改善のカタ」では「標準」に相当するものは「ターゲット状態」と呼ばれている)
  • トヨタの「改善のカタ」を理解させた上でカイゼン向きプロセスを導入すれば、社員の自発的協力の度合いが高まる