問題解決に行き詰まったら、クライアントの問題解決プロセスを診断する


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どんな時に問題解決に行き詰まるのか

コンサルタントなら誰しも、クライアントが(あるいは、クライアントとの)問題解決に行き詰まりどうにも出口が見つからなくなった、という経験をしていることでしょう。

たとえば、以下のようなことを見聞きしたり自分で経験したりしたことがあるはずです。

  • 合意したはずなのに実行されないのがなぜか分からない
  • 本当にこの解決策案で良いのか確信が持てない
  • 原因として指摘されたものが本当にそうか腑に落ちない、あるいは解決策の見当が全くつかない
  • 問題の状況がよくつかめず前に進めない

たとえば、先日次のような話を聞きました。

ある人(Aさん)が、コンサルタントたちにある典型的な経営上の案件の相談を持ちかけてきました。(典型的なので、以下の数字は仮置きのものです。)

その会社は装置メーカーで、産業用市場を消費者用市場の2つがあり、産業用市場の停滞に直面していました。

この局面を打開するために、消費者用市場の流通網の再編で利益を確保することを考えました。商社を中抜きして消費者接点の装置設置業者との直取引を進めていましたが、商社の抵抗などもあり、なかなかうまく進みません。

そこで、何か良い案はないかというのが相談でした。

その場にいた若手コンサルタントが対応することになり、いくつかの質問をしましたが、それ以上は進まず何のアドバイスもできませんでした。

彼がした質問は、次のようのものです。

  • 若手: 「貴社の業界シェアはどれくらいですか?トップ企業の市場支配力はどんな感じですか?」
  • Aさん: 「シェアは4%くらいで、業界6位です。6位までで業界全体の70%を占めています。トップ企業のシェアは30%位で、商社とがっちり握っていて、設置業者とも強力なコネを持っています。中抜きをしようとすると、商社から大手へ鞍替えすると脅されています。」
  • 若手: 「各社の商品競争力にはどんな違いがありますか?」
  • Aさん: 「成熟市場になってきたので、品質にはほとんど差はありません。当社はこれまで価格的に優位だったのですが、最近の円安による部品コストの上昇でその差はなくなりました。したがって、商品の差はほとんどありません。」

これらの質問は、業界に不慣れな人が議論に参加しようとする場合には必ず知りたくなることばかりで、それらをすること自体には何の問題もありません。

問題は、質問がそこで終わってしまい、先に進めなくなってしまったことです。それは、なぜでしょうか?

行き詰まった時にすべきは”プロセス”を問うこと

行き詰まってしまったので、先輩コンサルタントが対応することになりました。

先輩の質問とそれに対するAさんの回答は次のようなものでした。

  • 先輩: 「産業用市場での落ち込みをカバーするのに必要な消費者用市場での売り上げはどれくらいですか?また装置は1台あたりいくらですか?」
  • Aさん:「必要なのは20億円です。価格は1台あたり200万円です。」
  • 先輩: 「とすると年に1000件売れれば良いわけですね。下位のシェア30%はどんな会社がどんなやり方で売っているのでしょうか?それらの会社は、競争力がないので、地域ごとの違いなどの顧客のニーズをうまく組み上げてそれにマッチした売り方をしているはずですよね。しかも売り上げ規模は小さいので、大手にとって魅力のない規模の市場を見つけているはずです。大手との競合に晒される商社経由の流通はいままでどおりにしておいて、下位のやり方に目を向ければ1000件くらい取れるのではないですか?」
  • Aさん:「なるほど、そのように考えたことはありませんでした。ありがとうございます、早速検討してみます!」

短時間での会話だったので、先輩のアドバイスが正しいかどうかはわかりません。ただ、Aさんの当面の行き詰まりを解決するアドバイスをしたことは確かです。

先輩と若手の差はどこにあるのでしょうか?

その答は、彼らが(頭の中で)した質問のタイプの違いにあります。

若手の質問は問題に関する情報を求めるものです。彼は知識を得ようとしたのです。そして、これで問題が解けるのならOKです。でも、そうはなりませんでした。

彼の頭の中に無意識にあるのは、「問題を理解すれば、解決策が見つかる」という考えです。だから、問題を理解するための質問をしたのです。

一方、先輩は「Aさんが問題解決に行き詰まって相談に来るのは、Aさんの問題解決プロセスがどこか間違っているからだ。それはどこだろう?」と考えていました。

「商社の中抜き」という解決策を考えたのにそこで行き詰まったのは、解決策の導出か、もう一つ前の問題設定で間違ったのだろうと見当がつきます。

さらに、「商社の中抜き」という“言うは易く行なうは難し”の典型のような解決策に至ったのは、問題設定が狭すぎたからだろうと推測されます。

その目線で眺めると、顧客として商社や設置業者しか見ておらず、最終顧客のことは考えていないことが見て取れます。また、競合相手としても大手にしか目が向いていません。

このような狭い状況認識から脱却して、もう少し広く問題を捉えるべきだと考えれば、先輩のアドバイスは自然に出てくるのです。

つまり、若手は問題というコンテンツに関する質問をしたのに対し、先輩は頭の中で問題解決プロセスに関する質問をしたのです。

問題解決に行き詰まったら、このような問題解決プロセスそのものを問うプロセス質問をすることが有効なのです。

プロセス質問ができるためには

では、先輩はなぜプロセス質問ができたのでしょうか?

それは、彼が問題解決プロセスをきちんと身につけており、それを意識して使っていたからです。

ここで、問題解決プロセスがどのようなものであるかは、それほど結果を左右しません。とにかく「問題を解くのに役に立つ」ものであれば良いのです。

ここから先の議論を進めるために、先輩がある問題解決プロセス(「新・管理者の判断力 ラショナル・マネジャー」にある問題解決プロセス)を使っていたとしましょう。

このプロセスは、以下の4つのステップから成っています。

  1. 状況把握: どんな問題があるのか、どれから処理すべきか、などを把握する
  2. 問題分析(原因究明): なぜ問題が起きるのか、どのように対処したらいいのかの選択肢を構築する
  3. 決定分析(選択決定):どの選択肢を選ぶのがベストなのかを決定する
  4. 潜在的問題分析: 環境変化を踏まえて、将来の危険や不安にどう対処するかを決める

先輩は、このプロセスに従って、Aさんの行き詰まりを次のように解明したのです。

  • Aさんは、「中抜きをもっとうまく進める方法はないか、中抜き外に何かあるか」と迷っているので、決定分析のステップで行き詰まっている
  • 決定分析で行き詰まっているのは、前のステップの問題分析か状況把握のやり方がまずいからである
  • Aさんは問題分析で「中抜き」という実行が難しい解決策を導き出し苦しんでいるが、その導出そのものは間違っているとは考えにくい。
  • だとすると、原因はその前の状況把握にある。状況把握の対象範囲が狭かったのである

このように、問題解決の行き詰まりを打開するためには、いま問題解決プロセスのどこでつまずいているか、その原因は前のどのステップにあるかを意識して検討できればよいのです。

問題が解決できないと諦めている時にもプロセス質問

プロセス質問の使い方を別の例で示しましょう。

社員10人ちょっとの板金工場の話です。二代目社長が後を継いで社内の改革を進め、ようやく毎年黒字が出るようになりました。ところが、東日本大震災が起こり、また赤字になってしまいました。

若社長はがっかりしたものの、「震災だから仕方がない」と気を取り直そうとしていました。

その話を聞いていた新任の顧問コンサルタントが、「本当に仕方がなかったのだろうか?何か打ち手はなかったのだろうか?」と疑問を持ちました。

そこで、彼はプロセス質問をしてみることにしました。

「仕方がない」というのは問題解決の原因追求を諦めていることですから、若社長は問題分析のステップで行き詰まっていることになります。そして、その原因は状況把握です。

若社長の状況把握を理解するために、以下のような会話を行いました。

  • 顧問: 「その年の売り上げと赤字はどれくらいだったのですか?」
  • 若社長: 「売り上げは1億5千万円で、赤字は600万円です。」
  • 顧問: 「後ちょっとのところだったんですね。それくらいなんとかならなかったのですか?」
  • 若社長: 「ええ、本当に残念です。せっかく何年も頑張ってきたのに。でも、震災後急速に売り上げが落ち込んで、それを年度後半に挽回できませんでした。」
  • 顧問: 「仕事が減って、機械や人件費などの固定費が回収できずに赤字になったのですね。ということは、雇っていた人を遊ばさざるを得なかったのですね。」
  • 若社長: 「はい、そうなんです。」

ここで、顧問コンサルタントが気づいたのは、赤字の内訳の会話にならなかったということです。社長は会社全体の売り上げと利益は見ているが、その内訳をつかめていないようでした。

「全社の赤字」が問題になったので、その原因は「震災のせい」となって、打ち手が見つからなかったのです。

そこで、顧問が考えたプロセス質問は「問題は一枚岩か?」でした。

全社の売り上げ/利益ではなくもっと小さな単位の売り上げ/利益で考えれば打ち手は見つかっていたかもしれない、と考えたのです。

そこまでくれば、後は簡単です。

実はこの会社の加工工程は、高速の板金加工機を使って板金を切り出す前工程と、切り出された板金を手仕事で溶接して要求された構造物を作り出す後工程の2つからなります。

赤字になった原因は、主として機械の減価償却費と人件費からなる固定費を回収できなかったからなので、このうちどちらの回収がより容易かを考えれば良いのです。

答は、溶接にかかる人件費の回収です。

溶接に関しては、前工程と独立した溶接だけの仕事があります。しかも、通常は材料費は発注元の負担です。

ですから、すでに給料を払ってしまった溶接工を使う溶接仕事を取ってくれば、その金額の100%が利益向上に貢献します。

この利益構造を若社長に理解させた上で、顧問コンサルタントが聞きました。

  • 顧問: 「売り上げが1億5千万円もあって、年間600万円、月にして50万円の溶接仕事を取れなかったのでしょうか?取れたら赤字は解消ですよね。」
  • 若社長:「あの状況でもそれくらいならできます。そうか、私のエラーだったのですね。」

問題分析(原因究明)を諦めている場合でも、適切なプロセス質問をして状況を把握すれば、問題が解決できるという事例です。

クライアントの思考パターンを変えるためのプロセス質問

プロセス質問をすることに慣れてくると、同じ質問を何度も繰り返していることに気づくようになります。それは、問題解決に行き詰まるクライアントに共通する思考パターンがあるからです。

それを2つの例で示しましょう。

失敗を除去する

一つは、品質事故や営業などでの失敗をなくすという問題です。

このような問題に遭遇した時、多くのクライアントがこの解決策として「過去の失敗の防止策をマニュアル化する」を挙げます。

これで解決すれば良いのですが、実際にはそううまくいかないことが多いのです。

マニュアルに載っていない新たな失敗が発生し、その度に防止策をマニュアルに追加するモグラ叩きが起こります。その対処をしているうちに、ついにはマニュアルが膨大となって実用的でなくなります。

このような時にコンサルタントは、「再現を防ぐ本質的な解決になっているか」というプロセス質問をためらわずにするべきです。この質問をしてこそ、モグラ叩きから脱出する道が開けてきます。

たとえば、ソリューション営業の失敗の場合にこの質問をすれば、以前のブログ記事 ソリューションの事後的な提案はできても、どの先行的構築が難しいのは?  で述べたような解決策が見つかります。

クライアントは安易に後追いの解決策を提案することが多いので、そうではなく先行対処的な解決策を考えようと迫るべきなのです。

合意形成のミス

二つ目は、合意形成のミスに関するものです。

「社員意識から抜け出す」で議論した「新しいブランド。コンセプトを作ったが社長が乗り気でない」という例を再び考えてみましょう。

このケースはすでに決定した解決策を社長が実行しないのですから、問題解決プロセス終了後のステップにいます。そうすると、問題解決プロセスのすべてのステップを取り上げてプロセス質問をしてみる必要があります。

一番可能性が高いのが、ブログ記事でもあげた状況把握のステップで、「何の問題を解決するのかに同意しているのか」という質問ですが、他にも候補があります。

この会社は銀行管理会社になっていたのですから、潜在的問題分析のステップで「銀行関係者の合意を取っていたのか」という質問もあり得ますね。

合意形成でのミスは、だいたいこの2つのステップで起こっていることが経験上わかってきます。

スライド1

 まとめ

  • 問題解決に行き詰まるのは、問題解決プロセスを適切に実行できていないからであることが多い。
  • この時に、問題そのものに関するコンテンツ質問をしても役には立たない。問題解決プロセスのどこで行き詰まっていて、どこまで前のステップに戻るかを判断するプロセス質問をすべきである。
  • プロセス質問ができるためには、自分なりの問題解決プロセスを確立し、今そのどこにいるかを意識化できるように準備しておく必要がある。
  • 図を見ればわかるように、プロセス質問は対象問題の内容には影響されない独立した表現になっているので、慣れてくると同じ質問を何度もしていることに気づくようになる。その理由は、問題解決に行き詰まるクライアントの思考パターンに共通性があるからである。
  • すなわち、プロセス質問を意識して行えるようになれば、多数の問題の行き詰まりを効果的に解決できるようになる